Partner serwisu
23 lutego 2015

Efektywność w strategii każdego zakładu

Kategoria: Chemia

Efektywność jest „oczkiem w głowie” większości przedsiębiorstw działających w gospodarce rynkowej. Może być pojmowana wąsko, jako efektywność procesów produkcyjnych, jak i szeroko – jako efektywne wykorzystanie kapitału zaangażowanego, tj. tworzącego ekonomiczną wartość dodaną.

Efektywność w strategii każdego zakładu

Z praktyki doświadczeń Roland Berger Strategy Consultants w doradztwie strategicznym i restrukturyzacyjnym dla polskich i zagranicznych przedsiębiorstw w branży chemicznej oraz petrochemicznej można określić cztery typowe etapy związane z maksymalizacją wartości dodanej. Są to etapy: tworzenia strategii, realizacji projektów inwestycyjnych w oparciu o zdefi niowaną strategię, eksploatacji zrealizowanej instalacji produkcyjnej, a czasem i wyjścia z nierentownych obszarów.

Strategia kluczem do efektywności
Po pierwsze, nawet najbardziej nowoczesny zakład produkcyjny może nie spełniać wymagań ekonomicznych inwestorów pod względem zwrotu z inwestycji, a nawet przynosić systematyczne straty, jeśli zostanie zrealizowany w niewłaściwym obszarze geografi cznym, produktowym lub technologicznym. Jedynie szczegółowa analiza bilansów produktowych, przepływów międzynarodowych, możliwych do osiągnięcia cen i marż w perspektywie 10-15 lat pozwala podjąć racjonalne decyzje inwestycyjne. Przykładowo inwestor rozważający uruchomienie produkcji węglowodorów aromatycznych w Polsce musi wziąć pod uwagę zarówno krajową nadpodaż benzenu, ale i możliwy niedobór BTX na rynkach UE. Inwestując w cracker, powinien uwzględnić brak planów nowych instalacji w UE, ale też liczne niskokosztowe inwestycje oparte o etan w USA, nakierowane na eksport na wysokokosztowe rynki.

Inwestując w produkcję amoniaku, inwestor powinien mieć na względzie, że okazje rynkowe płynące z ograniczeń produkcji na Ukrainie mogą być krótkoterminowe i mogą przesłonić spowolnienie globalnego popytu w Azji i Stanach Zjednoczonych, które mają miejsce równoległe z powstawaniem nowych mocy produkcyjnych na tych rynkach. Dotyczy to także inwestycji w wydobycie surowców, które mogą być racjonalne na rynkach z niedoborami podaży, ale również kulą u nogi na rynkach nadpodażowych. Podjęcie trafnych decyzji inwestycyjnych wymaga dokładnej analizy ekonomiczno-fi nansowej różnych scenariuszy rynkowych oraz ryzyk. Przyjęcie właściwych założeń operacyjnych dotyczących zużycia, a zwłaszcza kosztów podstawowych wsadów (gazu ziemnego, paliwa dla lokalnego źródła ciepła, energii elektrycznej, uprawnień do emisji CO2, katalizatorów etc.), jak i realizowanych uzysków produktowych w różnych opcjach technologicznych, pozwala na dokładne wyspecyfi kowanie wybieranej technologii. Konieczne jest uwzględnienie ryzyk związanych z regulacjami zarówno w obszarze produktu podstawowego, jak i sfery energetycznej. Przykładowo decyzja o rozbudowie mocy produkcyjnych może wiązać się ze wzrostem zapotrzebowania na energię cieplną z elektrociepłowni zakładowej. Jednocześnie, jeżeli podlega ona derogacjom z tytułu Przejściowego Planu Krajowego, to w okresie do czerwca 2020 r. będzie musiała ona spełniać co roku coraz bardziej zaostrzone normy emisji SO2, NOx i pyłów, wymuszając już dziś podjęcie decyzji dotyczącej inwestycji w nowoczesne instalacje IOS, DeNOX i fi ltrów przy zachowaniu np. węgla jako paliwa, lub kompletnej zmiany strategii energetycznej i źródła ciepła. Decyzja ta wymaga jednak szczegółowego spojrzenia na rynki paliw i energii elektrycznej, ich regulacje, jak i prognoz własnego zapotrzebowania na energię cieplną i elektryczną.

Efektywność inwestycji to przede wszystkim jej sprawna i tania realizacja
Po drugie, zatwierdzenie realizacji inwestycji na bazie dobrze przygotowanych analiz i dokumentów to dopiero pierwszy krok. Projekty budowy nowej instalacji to przedsięwzięcia idące w setki milionów lub miliardów złotych (modernizacja instalacji do produkcji amoniaku w Zakładach Chemicznych Police to 46 mln PLN, instalacja do produkcji granulowanych nawozów w Zakładach Azotowych Puławy to 101 mln PLN, instalacja opóźnionego koksowania w gdańskiej rafi nerii to prawie 2 mld PLN). Zmaterializowanie się instalacji o czasie i w budżecie według wstępnego planu to istotny czynnik efektywności organizacji projektowej. Jednakże istnieje wiele innych czynników, które mogą przynosić bardziej istotne i wymierne efekty ekonomiczne ponad zrealizowanie założeń strategicznych. Istotny jest na przykład łączny koszt inwestycji (tzw. total cost of ownership) czy warunki umowne wynegocjowane z generalnym wykonawcą. Przykładowa analiza projektowa u jednego z inwestorów wykazała, że realizacja uruchomienia nowej instalacji będącej przedmiotem inwestycji przyniesie pozytywny wpływ na EBIT dla przedsiębiorstwa na poziomie 16-20 mln EUR miesięcznie. Jednakże zidentyfi kowano, że warunki umowy z wykonawcą mówią, że opóźnienia ze strony wykonawcy będą rekompensowane w kwocie 5 mln EUR na miesiąc, co potencjalnie naraża spółkę na straty. Jednocześnie analiza wskazała, że istnieje szereg możliwości skrócenia ścieżki krytycznej projektu, pozwalając na wcześniejsze uzyskanie ww. korzyści z nowej instalacji kosztem mniejszym niż 16 mln EUR miesięcznie.

Efektywność w eksploatacji i utrzymaniu
Po trzecie, istniejące instalacje posiadają potencjał do optymalizacji kosztów zmiennych i stałych. Struktura kosztów produkcji nawozów azotowych w nowoczesnej instalacji reformingu wykorzystującego gaz ziemny obejmuje w ok. 75-85% koszty gazu ziemnego, 5-15% koszty mediów (energii elektrycznej oraz pary technologicznej, uzyskiwanej z reguły przy wykorzystaniu węgla kamiennego, brunatnego lub gazu ziemnego) oraz 10% kosztów stałych (koszty osobowe, usługi remontowe etc.). Jednakże w przypadku producentów obsługujących instalacje oparte o starsze technologie gazowe lub inne technologie (np. wykorzystujące pozostałości próżniowe z przerobu ropy) cechują się wyższymi kosztami jednostkowymi, zarówno ze względu na większe zużycie wsadów, jak i wyższe koszty mediów oraz stałych kosztów eksploatacji i utrzymania. Redukcja poszczególnych z tych elementów jest przedmiotem różnorakich inicjatyw i programów efektywnościowych. Realizacja typowego programu poprawy efektywności musi być prowadzona przy wysokim zaangażowaniu kadry kierowniczej na wszystkich szczeblach. Typowy projekt składa się z przeglądu poszczególnych obszarów, zbudowania pełnego obrazu stanu obecnego, analizy benchmarków – jak radzą sobie inne zakłady, które są uważane za liderów w swoich obszarach? Jakie najlepsze praktyki można przenieść z innych zakładów produkcyjnych?

Bardzo często zdarza się, że wiedza jak można poprawić zakład produkcyjny znajduje się już wśród pracowników, ale wymaga identyfi kacji, oceny biznesowej i prezentacji kierownikom na szczeblach decyzyjnych, a następnie szczegółowego zaplanowania wdrożenia i monitorowania jego postępów. Liderzy w tej branży wspomagają promowanie nowych pomysłów dzięki wdrożonej koncepcji „continuous improvement”, gdzie dedykowany zespół poddaje ocenie pomysły poprawy efektywności zgłaszane ze wszystkich szczebli i obszarów organizacji. Obszarem wymagającym szczególnej uwagi zarówno w rafineriach, jak i zakładach petrochemicznych jest obszar działalności produkcyjnej – maksymalizacji efektywności procesów produkcyjnych. Kluczowymi kwestiami jest kompleksowa automatyzacja i bieżąca optymalizacja produkcji, np. dzięki systemom APC – „Advanced Process Control”, tzn. systemom sterowania pozwalającym na jednoczesną kontrolę i optymalizację wielu parametrów pracy instalacji technologicznych zakładu oraz za pomocą modeli LP – „Linear Programming”, które pozwalają na maksymalizację zysku przy aktualnych uwarunkowaniach rynkowych i możliwościach zakładu produkcyjnego poprzez optymalny dobór produktów, parametrów procesu, kompozycji dostępnego surowca, mając na uwadze koszty jego produkcji (np. kosztów wsadów, kosztów energii). O ile najlepsze technologie mogą pozwalać uzyskiwać podobne poziomy zużycia wsadów, to istotne znaczenie mają koszty ich pozyskania. Przykładowo gaz ziemny do produkcji nawozów w Polsce może być pozyskiwany na bazie umów z PGNiG (taryfowanych lub wykorzystujących indywidualne warunki) lub kontraktów z importerami. Jednakże wykorzystanie elastyczności kontraktowych, współpracy z traderami i dostępnej infrastruktury może pozwalać na wykorzystanie okazji na rynkach spot. Przykładowo nadpodaż gazu na europejskich rynkach w 2014 r. obniżyła ceny na giełdach gazu, w tym na polskim TGE, o nawet 25% poniżej średnich kosztów importu, pozwalając graczom o zdywersyfi kowanej strukturze dostaw gazu lub optymalnych umowach sprzedaży na uzyskanie nadzwyczajnych zysków. Ta sama logika dotyczy strategii pozyskania węgla kamiennego czy energii elektrycznej. Kolejnym istotnym obszarem, w którym możliwe jest zidentyfikowanie inicjatyw poprawiających efektywność, są koszty utrzymania ruchu – ich ograniczenie jest możliwe dzięki m.in. stosowaniu predyktywnej i korekcyjnej strategii utrzymania ruchu (tj. remontów i inwestycji odtworzeniowych), maksymalizacji udziału prac planowych oraz optymalizację zakupów – poprzez np. systematyczną analizę rynku dostawców, zdefiniowanie strategii zakupowej dla każdej kategorii, system ewaluacji dostawców. Istotne są także działania strategiczne, jak na przykład utworzenie centralnej jednostki inżynieryjnej w grupie kapitałowej odpowiedzialnej za identyfi kację najlepszych praktyk i ich wykorzystanie do realizacji oszczędności.

Wiedzieć kiedy powiedzieć „pas”
Gracze posiadający portfel różnych produktów powinni systematycznie oceniać ich rentowność i podejmować strategiczne decyzje o dalszym prowadzeniu produkcji lub jej zaniechaniu. W szczególności w trudnej sytuacji są rafinerie w Europie. Po stronie popytowej widoczny jest spadek popytu, zmiana miksu produktowego, osłabienie gospodarcze w Europie oraz spadający eksport do Ameryki Północnej. Po stronie podażowej nie pomagają plany zwiększenia mocy produkcyjnych w Azji, produkcja taniego gazu i ropy z łupków w USA, zwiększająca się podaż paliw z Rosji, wysokie koszty energii, różne normy regulacyjne, a także zmniejszający się dyferencjał Brent-Ural. Powyższe zmiany prowadzą do zmniejszających się marż, niższego wykorzystania mocy produkcyjnych oraz wymuszają zamknięcia rafinerii (oczekuje się ograniczenia mocy produkcyjnych w UE o 10% do 2020 roku). Wiele z tych i innych czynników wpływa na producentów produktów chemicznych. Te zakłady, które zamierzają przetrwać, muszą skupić się na ciągłej pracy nad poprawą efektywności operacyjnej, ale i zdecydowanej ocenie rentowności poszczególnych instalacji. Wymaga to dokładnego kontrolowania przychodów i kosztów związanych z daną instalacją oraz regularnego określania faktycznej rentowności instalacji. Ocena perspektywiczności produkcji wymaga analizy perspektyw cen podstawowych wsadów i produktów, pozwalając na zaprognozowanie przepływów finansowych, jak i efektów zamknięcia instalacji. Dopiero ocena NPV decyzji o utrzymaniu lub zawieszeniu produkcji pozwala podjąć racjonalną decyzję.

Cały artykuł przeczytacie w magazynie Chemia Przemysłowa 1/2015

fot.: photogenica

Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ